|
 Как и подобает настоящему радикалу, Кох не стал бороться по правилам соперников. Хотя его самолюбие и было уязвлено происшествием с Dateline, он с самого начала понял, что как бы отчаянно ни сражалась Boston Beer Company, ни юридические битвы, ни информационные баталии не давали ей ни единого шанса победить такого монстра, как Anheuser-Busch. Поскольку компании еще не исполнилось и 15 лет, Джиму Коху и его подчиненным, занятым маркетингом и продажами, нетрудно вспомнить о корнях Boston Beer. Успех Samuel Adams был обусловлен неукротимой решимостью команды Boston Beer доставить пиво потребителю и агрессивной тактикой продаж. Несмотря на то что условия игры претерпели значительные изменения, Кох уверен, что дорога в будущее проходит через радикальное прошлое: нужно нанимать только страстных энтузиастов, постоянно пересматривать и заново осмысливать комплекс маркетинга, стараться сфокусироваться и делать акцент на личных продажах, которые получат поддержку в виде увеличения расходов на работу со средствами массовой информации.
Цель любого шага, предпринимаемого компанией, — найти очередного любителя пива, который захочет примкнуть к армии поклонников Sam Adams. И здесь у марки Samuel Adams, которой принадлежит меньше 1% американского пивного рынка, есть огромное поле для деятельности.Изменения — полезная вещь, но не забывайте об опасности потерять свое лицо, — говорит Кох. — У каждой серьезной торговой марки есть ядро, которое всегда остается неизменным. Если любителю пива нравится сорт, он хочет быть уверен в том, что основные черты этого сорта всегда будут узнаваемыми. Ему нужно знать, что Samuel Adams в одночасье не превратится в ультрамодную крутую пивнуху и не станет разговаривать голосами ящериц или амфибий. Перед Кохом, который отверг бесчисленное количество предложений о продаже компании, стоит непростая задача — он должен обеспечить рост доходов Boston Beer в условиях все усиливающейся конкуренции. Как и другие представители радикального маркетинга, он связан со своим потребителем неразрывными узами, и эти узы позволяют ему видеть, где лежит путь к успеху.
Вместо того чтобы спрятаться за стенами офиса и засесть за разработку пятилетнего стратегического плана, Кох вернулся к истокам своих достижений: он отправился в поход по барам, ресторанам и магазинам — беседовать со своими потребителями и наблюдать за ними. Хотя он и решил потратить более 15 млн. долларов на телевизионную рекламу — а для Boston Beer Company такой шаг является поистине радикальным, — основные вложения направлены на увеличение числа хорошо подготовленных торговых агентов. Менее чем за три года Кох более чем удвоил количество продавцов, пополнив их ряды энергичными молодыми энтузиастами, готовыми по 16 часов в день общаться с покупателями. Армия торговых представителей Boston Beer Company насчитывает 175 человек, незначительно уступая в численности торговым силам Miller Brewing и занимая третье место в общем списке производителей пива. Если же принять во внимание размер Boston Beer, то равных ей по этому показателю вовсе не будет. По большому счету, — объясняет Кох, — мы никогда не сомневались в качестве нашего пива, поэтому основная задача состоит в том, чтобы приблизить его к потребителю, сделать так, чтобы оно стояло на видном месте в каждом баре, ресторане, магазине, чтобы люди пробовали его и не забывали о том, что оно существует.
|
